“Primero las personas”, artículo de Juan Arza publicado en Expansión, junio de 2018.

Digitalización, robots, inteligencia artificial… son palabras que están en boca de todo el mundo. Los cursos, libros, artículos y conferencias sobre esas materias se multiplican. Parece que si quieres vender cualquier cosa, lo mejor que puedes hacer es añadirle el adjetivo “digital”. Nadie quiere quedarse atrás y perder el tren del futuro. Pero ante tanta agitación, que por momentos recuerda la burbuja “puntocom” de finales de los años 90, conviene que las empresas distingan qué es realmente importante de lo que es simplemente humo.
Seth Benzell, investigador del MIT y uno de los principales expertos mundiales en economía digital, visitó recientemente España y nos dejó algunas ideas sobre las que vale la pena reflexionar: “Hacerse con toda esa nueva tecnología no es tan sencillo como comprarla e instalarla. Antes de incorporarla dentro de las organizaciones es necesario que tanto los directivos como sus empleados estén lo debidamente cualificados y que los trabajadores puedan organizarse por sí mismos en equipos altamente efectivos y capaces de implementar esas soluciones (…) Hoy, el gran reto de estas compañías es gestionar el talento, organizar de la mejor forma las capacidades de sus profesionales y encontrar una oportunidad para implementar todo eso en un espacio digital” (El País, 11/03/2018).
Las potencialidades de la tecnología son innegables y la fascinación que ejerce muy comprensible. Pero antes de enredarse en proyectos de “transformación digital”, las empresas deberían detenerse a pensar si disponen de la organización y el talento adecuados. Y en ese sentido todavía tenemos mucho que mejorar. En muchas empresas las personas siguen teniendo la consideración de mera “mano de obra” y los estilos de dirección siguen anclados en el pasado. La reciente crisis supuso no sólo un retroceso en las condiciones objetivas de nuestros trabajadores, sino también un frenazo en la modernización de las culturas y sistemas de gestión. La precariedad no es sólo salarial, sino también gerencial.
Para lograr una posición de liderazgo en la economía del futuro necesitamos invertir en capital humano, la única ventaja competitiva sostenible. Si contamos con personas formadas y motivadas, bien dirigidas y alineadas, serán ellas quienes incorporen y asimilen las nuevas tecnologías, ¡o quienes se las inventen! Si por el contrario priorizamos las inversiones en tecnología y descuidamos la gestión de personas, estaremos dando una ligera capa de pintura sobre una pared en la que no tardarán en aparecer las humedades. No podemos sostener modelos de negocio futuristas sobre anticuadas prácticas de recursos humanos. Para entrar con buen pie en la era digital, tenemos que poner a las personas primero.

“Alineados, no alienados” Artículo de Juan Arza publicado en Expansión, 19-10-2017

“Ganarás el pan con el sudor de tu frente”, le dijo Dios a Adán cuando lo expulsó del paraíso (Gen 3, 19). Muchas personas siguen concibiendo el trabajo como una maldición, algo que no es de extrañar si tenemos en cuenta las condiciones y el clima de algunas empresas. Marx afirmaba que el trabajo dignifica al ser humano, pero que el capitalismo nos alienaba convirtiéndonos en una mercancía más. En efecto, los primitivos sistemas de organización industrial convertían a las personas en un mero recurso pasivo. Todavía hoy en día, el sueño de muchos directivos es mecanizarlo todo y prescindir de los engorrosos “recursos humanos”. Y el sueño de muchos trabajadores es un paraíso en donde no haga falta trabajar.

Pero en la era de Internet y la globalización, más que en ninguna época anterior, el éxito de las empresas tiene que ver con el talento. No sólo se trata de incrementar la productividad, es decir, que “vacas felices nos den más leche”; se trata de reinventar el concepto del trabajo y las relaciones laborales. Las empresas necesitan trabajadores con iniciativa, creatividad, agilidad de aprendizaje, colaborativos, etc. Y por otra parte, las nuevas generaciones valoran trabajar en algo que les guste, hacer realidad sus ideas y contribuir a la sociedad, tanto o más que la seguridad o la retribución. Si bien es cierto que muchos jóvenes tienen dificultades para incorporarse al mercado de trabajo en condiciones dignas, también lo es que aquellos con mejores competencias pueden escoger a qué dedicarse, y están cada vez menos dispuestos a sacrificar su tiempo y energía en proyectos que no estén alineados con sus valores.

Para adaptarse al nuevo entorno, las empresas han ido ampliando y mejorando sus políticas de gestión de personas. Casos como el de Google, con oficinas llenas de espacios de recreo, políticas flexibles y beneficios para los empleados son la avanzadilla de esta tendencia y el modelo en el que se miran otras empresas en muchos sectores. Pero no se trata sólo de tener unas oficinas más bonitas o políticas más generosas. Las empresas necesitan reforzar su visión y sus valores, desarrollar el liderazgo y el trabajo en equipo, promover el desarrollo profesional y crear un entorno estimulante. Una gestión del talento excelente no está sólo al alcance de monstruos como Google, y no supone necesariamente gastar mucho dinero.

Hagamos virtud de la necesidad. Si queremos competir en la economía global necesitamos empresas innovadoras y ágiles. Y eso sólo podremos conseguirlo con políticas que atraigan, retengan y desarrollen el talento. Los trabajadores, por su parte, también tienen un reto: reconocer el trabajo como un ámbito de realización personal fundamental, y poner en él lo mejor de sí mismos.

¿Pagar más o pagar bien? Artículo de Juan Arza en Expansión, 14/02/2018.

El mercado de trabajo va al alza. Crece el empleo y se descongelan los salarios, aunque sea de forma tímida y muy desigual según el sector. En el año 2018 se espera que el incremento salarial medio para puestos técnicos, de mando y directivos sea de aproximadamente el 2%, por encima de una inflación que rondará el 1,5%. Algunos puestos críticos y difíciles de cubrir (informáticos, expertos digitales, ingenieros, especialistas de la construcción, etc.) se beneficiarán de incrementos superiores a ese porcentaje. Los trabajadores comienzan a reclamar subidas salariales y las empresas a preguntarse cómo y cuándo responder a sus demandas.

Nadie está interesado en volver al pasado, cuando un crecimiento salarial descontrolado acabó erosionando los márgenes y la competitividad. “Vincular los salarios a la productividad” se ha convertido en un tópico en boca de economistas y políticos. Pero muchas empresas no disponen de una política retributiva clara que concrete esa máxima y que oriente su toma de decisiones. Algunas se limitan a aplican incrementos generalizados y lineales a todos sus trabajadores. Intentan evitar así los problemas de gestión y comunicación que comporta la diferenciación. Pero esa posición reactiva y esa “igualación” comporta inequidad y se suele traducir en problemas de atracción, retención y motivación, que a la postre empeoran los resultados de la empresa.

Si queremos vincular los salarios a la productividad, garantizando un crecimiento sano y sostenible, necesitamos: 1) dotarnos de buenos sistemas de fijación y seguimiento de objetivos; 2) flexibilizar la gestión de la retribución fija, estableciendo bandas salariales para cada puesto y diferenciando a sus ocupantes en función del desempeño; 3) perfeccionar y extender los sistemas de retribución variable; 4) reforzar las competencias de nuestros directivos y mandos, para que jueguen un papel activo y positivo en la aplicación de la política retributiva; y 5) last but not least, proporcionar a los trabajadores la formación y las oportunidades para que desarrollen al máximo su potencial. La vieja sentencia “mismo puesto, mismo salario” debe ser reinterpretada: un mismo puesto supone una misma banda salarial, pero puede concretarse en salarios muy diferentes en función del desempeño y los resultados que los ocupantes consigan a lo largo del tiempo.

Empresas y trabajadores deben abandonar el paradigma de la escasez, según el cual cualquier mejora de los salarios se produce en detrimento del beneficio empresarial y viceversa. Unos y otros comparten la misma suerte y están interesados en “aumentar el tamaño de la tarta”. En una cultura de corresponsabilidad no se trata de pagar “más” o “menos” sino de pagar “bien”, es decir, de forma adecuada a la contribución de cada persona y alineada con el interés de la empresa.

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